通過分析可以發(fā)現(xiàn),一個低離職率的團隊不是靠高薪,也不是靠提高福利待遇,而是為員工創(chuàng)造足夠安全的歸屬感,這種歸屬感如何創(chuàng)造,又是如何影響到離職率的?丹尼爾·柯伊爾在《極度成功》這本書中通過一個實驗,解決了一家具有58年歷史的公司高離職率問題。

　　柯伊爾認為,群體文化是地球上最強大的力量之一。我們在成功企業(yè)里、冠軍團隊里、興旺家族里都能感受到這種文化的存在,他發(fā)現(xiàn)這些團隊的文化都是由一套信號系統(tǒng)塑造的,這些信號通過挖掘社會腦的力量來產(chǎn)生互動,歸屬信號是在群體里創(chuàng)造安全聯(lián)系的行為,它的功能就是回答閃現(xiàn)在人類大腦中那些古老而永恒的問題:我們在這里安全嗎?我們與這些人在一起會發(fā)生什么?有任何潛藏的危險嗎?解決了這些問題,也就解決了離職率的核心問題。

　　威普羅公司(Wipro)是一家具有58年歷史,年銷售額為34億美元的綜合性企業(yè)集團,市值近230億美元,是印度領先的完整服務解決方案供應商,同時也是印度領先的有價值的信息科技外包和業(yè)務流程外包企業(yè)。Wipro提供信息技術基礎設施產(chǎn)品、產(chǎn)品支持、系統(tǒng)整合、信息技術管理、全外包服務、應用開發(fā)、組合實施解決方案和咨詢服務。該公司憑借近半個世紀的信息技術領域經(jīng)驗,深入的區(qū)域知識,強大而高質(zhì)量的流程,以及最為優(yōu)秀的同業(yè)聯(lián)盟的支持,成為全球領先的系統(tǒng)整合服務供應商。

　　作為一家成功的呼叫中心,該公司的日常工作內(nèi)容與全世界其他呼叫中心的工作內(nèi)容一樣:消費者打進電話,提出關于某種設備或某項服務的問題,工作人員幫助解決問題。無論用哪種標準來衡量,威普羅公司都是一個很不錯的工作場所。它提供有競爭力的薪酬待遇,有餐飲、交通補貼,并且開展大量社交活動。但是從2009年左右開始,威普羅公司遇到了一個難解的問題:員工大量離職,每年高達50%~70%。離職原因既有常見的,比如年紀輕沒玩兒夠或者找到了其他工作,也有連自己都說不清楚的。實際上,員工離職是因為他們?nèi)狈εc團隊的一種強聯(lián)系。

　　如何解決這一問題呢?公司高層最初的想法是增加激勵措施,比如漲工資、提高福利待遇、宣傳自己榮獲過“印度最佳雇主”稱號。所有這些舉措都很有意義,但沒有一個起作用,員工離職率還是居高不下。于是在2010年秋季,在布拉德利·斯塔茨(Bradley Staats)、弗朗西斯科·吉諾(Francesco Gino)、丹尼爾·凱布爾(Daniel Cable)等研究人員的幫助下,威普羅公司管理層決定開啟一項小實驗。

　　一小時培訓實驗

　　實驗設計如下:數(shù)百名新入職的員工被分成了三組,除了通常的對照組之外還有兩組,第一組除了接受標準培訓之外,額外用一個小時的時間來強化對威普羅公司的認同感。這些員工了解了公司的成功故事、見到了明星員工并回答了與對公司的第一印象有關的問題。結束之后,每個人都得到了一件繡著公司名字的運動衫。

　　第二組也接受了標準培訓以及額外一個小時的強化,不過不是關于公司的,而是關于員工自身的。他們要回答諸如“你身上有哪些獨到之處使你在生活中最快樂、工作上最高效”之類的問題。在一個簡短的練習中,他們被要求設想一下在大海上迷失方向并考慮應對這一情境所需的特殊技能。結束之后,每個人都得到了一件繡著公司名字以及他們各自名字的運動衫。

　　實驗的設計者斯塔茨事先并沒有期待這項實驗會有多么明顯的效果。人員流失率高是呼叫中心行業(yè)的常態(tài),威普羅公司的人員流失率一直與行業(yè)平均值持平。此外,斯塔茨也并不認為僅僅一個小時的干預就能帶來什么長久的影響。作為一名職業(yè)生涯初期在高盛公司工作過的工程師,斯塔茨不是那種想當然的學者,他知道真實世界的情況是怎樣的。

　　斯塔茨說道:“我當時相當確信的一點就是,如果我們的實驗有任何效果的話,那也只是微乎其微的一點效果。我從理性的、事務性的以及信息性的視角來看待入職過程。一個人走上新崗位的第一天就是在體驗一個全新過程,要學會如何行動以及如何表現(xiàn)。”

　　7個月之后,數(shù)據(jù)出來了。用斯塔茨自己的話說就是“感到非常震驚”。第二組受訓者繼續(xù)留在威普羅公司工作的可能性比第一組受訓者高出250%,比對照組受訓者高出157%。1小時的培訓改變了第二組所有成員與公司的關系,他們從對公司沒有承諾感上升到了有強烈的參與感。原因何在呢?

　　答案就是歸屬信號。第一組受訓者沒有接收到縮短他們與公司之間距離的任何信號。他們收到的都是關于威普羅公司以及明星員工的信息,還有一件漂亮的公司運動衫,但是這些都沒有改變他們與公司之間的根本距離。

　　與此相反,第二組受訓者接收到了一系列個體化的、未來導向的、激活杏仁體的歸屬信號。這些信號都是很小的:一個關于他們工作時的最佳狀態(tài)的問題,一項能展現(xiàn)他們技能的練習,一件繡著他們名字的運動衫。這些信號傳遞起來并不花費多少時間,但是卻產(chǎn)生了巨大影響,因為它們奠定了心理安全感的基礎,這種心理安全感構筑了聯(lián)系與認同。

　　斯塔茨說:“我之前對此事的看法是錯誤的。實驗結果表明,當我們開心地成為群體的一部分并幫助建立起一種更能表現(xiàn)自我的真實結構時,一系列效應就發(fā)生了。各式各樣的好事情就在這些初次互動中自然而然發(fā)生了。”

　　我與第一批參與威普羅實驗的員工迪利普·庫瑪(DilipKumar)進行了交談。我原本以為他會談一些關于培訓的美好回憶,結果卻發(fā)現(xiàn),跟他聊入職培訓簡直就像跟杰夫·迪恩聊如何搞定“關鍵詞競價廣告”搜索引擎一樣。他的歸屬感非常強,以至于壓根兒就忘了有實驗這碼事。庫瑪哈哈大笑著說道:“坦白地講,我已想不起那天發(fā)生了什么,但我記得那天特別鼓舞人。我猜培訓還是起了作用的,因為我至今仍在這兒工作,而且特別喜歡在這兒工作。”

　　盡管每一個信號本身都沒有太大影響力,但是匯集在一起,并且一天又一天地重復,這些信號就為更深層的聯(lián)系創(chuàng)造了條件。

　　經(jīng)濟日報-中國經(jīng)濟網(wǎng)摘自《極度成功》浙江教育出版社